Zakaj ročno upravljanje pogodb vodi do izgube nadzora

Ročno upravljanje pogodb je pristop, pri katerem organizacija vodi pogodbeni proces, od priprave osnutka do hrambe, brez podpore namenskega sistema. Posamezni koraki so odvisni od discipline zaposlenih in nepovezanih orodij, kot sta Excel in e-pošta.

Tak pristop deluje, dokler je število pogodb omejeno in organizacijska struktura preprosta. Ko se kompleksnost poveča (z rastjo portfelja dobaviteljev, večnivojskim potrjevanjem ali regulatornimi zahtevami) ročni pristop ne postane le neučinkovit, temveč tudi vir upravljavskega tveganja.

Posebnost ročnega upravljanja je, da izguba nadzora pogosto ni vidna, dokler se ne pojavi konkreten problem: revizor zahteva dokaz o potrditvi spremembe, odpovedni rok mine brez ukrepanja ali pa se podpisana verzija razlikuje od zadnje usklajene.

Ta blog analizira, kje natančno ročni pristop odpove – in zakaj je to posebej relevantno za organizacije v reguliranih okoljih.

Kje ročno upravljanje pogodb odpove že pred podpisom

Verzije dokumenta brez kontrole: kdaj nastane pravno tveganje

Ko osnutki krožijo po e-pošti, komentarji niso centralizirani in različice so shranjene na več lokacijah, organizacija izgubi pregled nad tem, katera verzija je zadnja potrjena.

V praksi to pomeni, da ni mogoče zanesljivo dokazati:

• katera verzija je bila potrjena,

• katere spremembe so bile vključene,

• ali je podpisana vsebina enaka usklajeni vsebini.

Pri večjih organizacijah z vključenimi pravnimi, nabavnimi in finančnimi oddelki tak način dela hitro postane neobvladljiv. Vsak oddelek lahko dela s svojo verzijo dokumenta, ker ni enotnega vira resnice.

Neformalni potrditveni tokovi: kdo je dejansko potrdil?

V ročnem procesu ni jasno, kdo mora pogodbo potrditi, v kakšnem zaporedju in do kdaj. Odobritve potekajo prek e-poštnih niti ali ustnih dogovorov.

Posledica je, da organizacija pri internih ali zunanjih presojah ne more zanesljivo odgovoriti:

• ali je pogodbo potrdila pooblaščena oseba,

• ali so bili vključeni vsi relevantni oddelki,

• ali je bila pred podpisom izvedena ustrezna presoja tveganj.

V sektorjih, kjer regulativni okviri (npr. DORA ali NIS2) zahtevajo dokumentiran nadzor nad pogodbenimi razmerji s ključnimi dobavitelji, to ni administrativna pomanjkljivost, temveč sistemska vrzel.

Podpisana verzija ni nujno usklajena verzija

Če med usklajevanjem in podpisom ni sistemske kontrole verzij, obstaja tveganje, da je podpisana starejša ali drugačna verzija dokumenta.

Ni enotne evidence o tem:

• katera verzija je bila podpisana,

• kdo jo je podpisal,

• ali je bila podpisana verzija identična potrjeni.

Tveganje torej ne nastane po podpisu - nastane v procesu, ki vodi do njega.

Kje ročno upravljanje pogodb odpove po podpisu

Podpis pogodbe ni zaključek procesa. Je začetek upravljanja obveznosti, rokov in razmerja, ki se lahko večkrat spremeni.

Aneksi in spremembe brez celovite slike razmerja

V številnih organizacijah se aneksi hranijo ločeno od osnovne pogodbe. Ko je potrebno preveriti celotno pogodbeno razmerje, ni enotnega pregleda nad tem, kaj trenutno velja in kako se je razmerje razvijalo.

Pri pogodbah z IT dobavitelji ali ponudniki kritične infrastrukture, kjer so spremembe obsega ali cene pogoste, to pomeni, da organizacija nima popolne finančne in obveznostne slike razmerja.

Roke ni mogoče zanesljivo upravljati z osebnimi orodji

Odpovedni roki, datumi podaljšanj in pogodbene obveznosti so v ročnem sistemu pogosto zapisani v osebnih koledarjih ali Excelovih tabelah.

Tak pristop ima eno sistemsko slabost: ko odgovorna oseba zamenja delovno mesto, je odsotna ali preprosto spregleda opomnik, rok mine brez ukrepanja.

Rezultat je lahko avtomatsko podaljšanje pod pogoji, ki niso več tržno konkurenčni, brez zavestne poslovne odločitve.

Odgovornost vezana na osebo, ne na vlogo

Znanje o pogodbi - kontekst pogajanj, ključne klavzule, kontaktne osebe - je v ročnem sistemu del osebne izkušnje zaposlenega, ne del organizacijskega sistema.

Ko ta oseba odide, organizacija izgubi kontekst. Pri pogodbah z visoko vrednostjo ali pri razmerjih, ki so predmet presoj, je to upravljavsko tveganje.

Zakaj Excel in e-pošta ne moreta nadomestiti procesa

Excel je orodje za evidenco. E-pošta je orodje za komunikacijo. Nobeno od njiju ni zasnovano kot procesni sistem za upravljanje celotnega pogodbenega cikla.

Ko je upravljanje pogodb razdeljeno med nepovezana orodja, organizacija nima enotne:

• revizijske sledi sprememb in odločitev,

• strukture odgovornosti po fazah,

• evidence o potrjevanju in zaporedju odobritev,

• povezave med osnovno pogodbo, aneksi in roki.

Organizacija, ki nima enotnega vira resnice za svoje pogodbe, nima popolnega pregleda nad obveznostmi in pravicami in s tem tudi ne nad tveganji.

Rezultat ni le neučinkovitost. Rezultat je nepreglednost, ki postane vidna šele takrat, ko jo je najtežje popraviti.

Konkretne posledice ročnega upravljanja v reguliranih okoljih

Zamujeni roki in neželena podaljšanja

Nepravočasno ukrepanje pri odpovednih rokih vodi do avtomatskih podaljšanj pod pogoji, ki morda niso več konkurenčni. Pri pogodbah višjih vrednosti so to merljive finančne posledice.

Nejasne obveznosti ob menjavi kadra

Novi skrbnik pogodbe pogosto nima pregleda nad aktivnimi obveznostmi ali odprtimi vprašanji. Brez sistemske evidence je potreben ročni pregled dokumentacije in korespondence.

Dokazovanje pri presojah

Revizorji in regulatorji zahtevajo dokaz o nadzoru, ne le o obstoju pogodbe.

Vprašanja, kot so:

• kdo je potrdil spremembo,

• ali je bila izvedena presoja tveganj,

• katera verzija je bila podpisana,

zahtevajo sledljivost, ki je ročni sistem praviloma ne zagotavlja.

Za organizacije pod DORA, NIS2 ali ISO 27001 to ni hipotetično tveganje, temveč realna presojna zahteva.

Kako ugotoviti, ali je vaš pristop postal tveganje?

Razlika med shranjevanjem pogodb in njihovim upravljanjem se pokaže šele, ko se pojavi tveganje. Takrat je popravljanje ročnih procesov bistveno težje in dražje kot njihova pravočasna nadgradnja.

Kdaj ročni pristop postane upravljavska omejitev

Ročni pristop je obvladljiv pri majhnem številu enostavnih pogodb in nizki regulatorni obremenitvi. Postane pa omejitev, ko:

• portfelj preseže 50 do 100 aktivnih razmerij,

• pogodbe vključujejo več oddelkov in nivojev odobritve,

• organizacija je predmet rednih presoj,

• pogodbe sodijo pod regulativne okvire (DORA, NIS2),

• vsaka menjava kadra pomeni tveganje izgube konteksta.

V teh primerih organizacija ne potrebuje zgolj boljše evidence, temveč strukturiran proces upravljanja pogodb, kjer je nadzor vgrajen v sistem, ne v disciplino posameznikov.

Kako so posamezne faze povezane v enoten, nadzorovan proces upravljanja pogodb, je podrobneje predstavljeno na strani o upravljanju pogodb.